Sidebar

27
, dub

BLOGEE
Typography

Stavebnictví zažívá možná nejhorší léta za poslední čtvrtstoletí. Vnímají to jak vrcholní manažeři, tak řadoví zaměstnanci. Velkou měrou se na krizi dle mého skromného názoru podílí nekvalifikovaná politika zaměstnanosti státu a nehospodárné a nekvalitní řízení daní a odvodů. Rád bych se tímto krátkým dvojdílným seriálem podíval na vroubek hodnocení zaměstnanců ve stavebnictví, neboť to je obor, který je mému srdci blízký. 

 

Vedoucí  pracovníci  ve  stavebních  firmách  musejí  mít velice obsáhlé  a  komplexní  znalosti  z praxe,  ale  ani  nejlepší  stavební inženýr, bez  osvojených  potřebných  vůdcovských  vlastností,  nemůže  být  dobrým vedoucím,  který  by  motivoval  své  podřízené  k lepším  a  kvalitnějším  výkonům.  I  přes to,  že  mnohé  stavební  firmy  se  navenek  prezentují  jako  moderní  podniky s inovátorským  přístupem,  realita  je  jiná.  Sám jsem se přesvědčil praxí v několika stavebních firmách o absenci některých moderních přístupů k řízení a psychologii. Samozřejmě,  že  stavebnictví  je  v mnoha ohledech velice specifický obor s velkou konkurencí a finanční náročností, ale to jsou i mnohé jiné obory (IT, farmaceutický průmysl), ve kterých však již manažeři pochopili, že  mají  k ruce nástroje,  které je  nic  nestojí  a  přitom  mohou  nepoměrně  zlepšit výkon svých pracovníků.  Chtěl  bych  poukázat  na  fakt,  že  právě  stavebnictví  má  velké  rezervy v přístupu  vedoucích  pracovníků  k jejich  zaměstnancům. 

Dle  mého  názoru  je důležité,  aby  si  vrcholoví  manažeři  ve  stavebnictví  uvědomovali,  že  je  nezbytně  nutné mít  na  pozicích  vyššího  a  středního  managementu  především  lidi,  kteří  si  uvědomují potřeby  svých  podřízených,  jsou  si  jisti  sami  sebou  a  umějí  zaměstnance  povzbudit k lepším  pracovním  výkonům. Správně  motivovaný  zaměstnanec  je  loajálnější k firmě,  je  si  vědom  cílů  celého  podniku  a  umí  s nimi  lépe  ztotožnit  i  své  cíle.

MASLOWOVA TEORIE HIERARCHICKÉHO USPOŘÁDÁNÍ POTŘEB

image

Maslow jako první definoval, že hnací silou u lidí, při naplňování cílů, jsou právě nenaplněné potřeby. Pokud jedinec naplní potřebu nižší, stává se motorem jeho konání potřeba vyšší. Pro vedoucího pracovníka ve stavebním podniku by potom mělo být cílem,  aby  byli  jeho  zaměstnanci  uspokojeni  ve  všech  patrech  této  pomyslné pyramidy. Zajistit to může za pomocí poskytnutí odpovídajících pracovních podmínek na  pracovišti  a  odpovídajícího  finančního  ohodnocení,  aby  byl  nejlépe  každý  jeho pracovník  schopen  dosáhnout  uspokojení,  co  se  týče  prvních  dvou  pater  pyramidy potřeb.  Dobrý  vedoucí  by  se  měl  zajímat  i  o  spokojenost  svých  pracovníků  vzhledem k jejich  osobnímu  životu. 

Měl  by  vědět,  zda  jsou  jeho  podřízení  spokojeni  se  svým životem,  zda  mají  pocit  dostatečného  uznání  a  možnost  se  dostatečně  seberealizovat prostřednictvím uložených pracovních úkolů. Uplatňování správného stylu vedení lidí je zde  nezbytné. Vedoucí  musí  mít  cit,  jak  jednat  s různými členy  svého  týmu.  Musí být všímavý ke změnám v chování a výkonnosti jednotlivých pracovníků a umět je usměrnit  správným,  pro  firmu  a  daný  úkol  žádoucím  směrem.  Proto  je  jeho výhodou, uvědomuje-li si posloupnost potřeb dle Maslowa a snaží-li se mít přehled, zda a do jaké míry, jsou tyto potřeby naplněny u jeho zaměstnanců. 

1. Fyziologické  potřeby: jedná  se  o  potřeby  zachování  existence  jedince,  ale  i celého  druhu  (lidstva).  Tyto  potřeby  zajistí  firma  pro  své  pracovníky  především  odpovídajícím finančním ohodnocením, aby mohl člověk uspokojit základní potřeby své a svojí rodiny. 

2.  Potřeby  bezpečí  a  jistoty:  zde  je  potřeba  pracovníkovi  dát  jistotu,  že  pokud  bude odvádět  požadované  výkony,  je  pro  firmu  potřebný  a  tudíž  má  jistotu  pracovního místa.  Tuto  jistotu  může  firma  poskytnout  pracovníkovi  uzavřením odpovídající pracovní  smlouvy.  V dalším  průběhu  jeho  práce  již  do  tohoto  procesu  vstupuje svým  působením  vedoucí  pracovník,  který  dává  podřízeným  najevo,  že  pokud budou  odvádět  kvalitní  práci,  firma  a  on  samotný  s nimi  do  budoucna  počítá. Potřebu fyzického bezpečí uspokojí podnik finančním ohodnocením, aby měl každý jedinec prostředky na budování domova pro sebe a svoji rodinu. Firma musí svým pracovníkům  také  zajistit ochranné  pracovní  pomůcky odpovídající  druhu  jeho práce.  Pracovník  by  si  měl  být  také  vědom,  že  jej  firma  zabezpečí  v případě pracovní neschopnosti.

3. Společenské  potřeby: zde  se  již  dostáváme  do  oblasti  potřeb,  které  přímo  ovlivní vedoucí  pracovník  svými  dovednostmi  a  znalostmi  z problematiky  vedení  lidských zdrojů. Jedná se zde především o vytvoření odpovídajícího klimatu v pracovním kolektivu. Poskytnout jedincům možnost se ztotožnit s týmem, sladit své hodnoty a  zájmy. Vedoucí  musí  svým  pracovníkům  umět  ukázat,  že  má  vůli  a  snahu porozumět  jejich  chování.  Pro  každého  zaměstnance  je  potom  lehčí  přijmout společné cíle skupiny a udělat maximum pro jejich dosažení.

4. Potřeba  uznání  a  ocenění:  každý  pracovník,  má  potřebu  uznání  od  okolí.  Mnoho šéfů si neuvědomuje, že především pro mladší pracovníky ve svém týmu mohou být jistým vzorem pro jejich další pracovní kariéru. Takovýmto pracovníkům poté stačí ve  správnou  chvíli  dát  odpovídající  pochvalu  a  dosáhne,  bez  jakýchkoliv vynaložených  nákladů,  násobení  jejich  motivace  do  dalších  úkolů.  Jinému pracovníkovi  zase  poskytne  uspokojení  uznání jeho nepostradatelnosti,  na  jím zastávané  pracovní  pozici.  Do  otázky  uspokojení  potřeb  uznání  vstupuje  i  vnímání firmy,  ve  které  zaměstnanec  pracuje,  od  jeho  okolí  mimo  firmu.  Například  jakási prestiž  jeho  pozice  ve  významném  podniku  na  stavebním  trhu.  V otázce  uznání  a ocenění pracovníka má jeho vedoucí velkou škálu nástrojů, které firmu nic nestojí a správným  použitím  může  významně  zvýšit  produktivitu  a  loajálnost  svého kolektivu.

5. Potřeba  seberealizace:  byla  pociťována  napříč  generacemi  celá  staletí.  V  dnešní přelidněné době globalizace, je však tato potřeba ještě naléhavější nežli dříve. Lidé cítí  obrovskou  potřebu  dělat  zábavnou,  zodpovědnou  a  tvůrčí  práci.  A  to  nejlépe v teple  kanceláře.  Vytrácí  se,  což  je  především  pro  stavebnictví  alarmující,  vůle mladých  lidí  zabývat  se  manuální řemeslnou  prací.  Firma,  chce-li  naplňovat očekávání  svých  zaměstnanců  ohledně  potřeby  seberealizace,  musí  zajistit dostatečné  ztotožnění  smyslu  a  cílů  jedince  se  smyslem  a  cíli  jeho  práce. Ideální stav  je,  pokud  se  pro  naše  zaměstnance  jejich  práce  stává  přímo  posláním.

HERZBERGOVA TEORIE DVOU FAKTORŮ

Americký  psycholog Frederick  Herzberg  sestavil  svoji  teorii  o  dvou  faktorech působících  na  spokojenost  a  nespokojenost  lidí  při  jejich  práci.  Jedny  faktory označil  za  příčiny  lidské  spokojenosti,  jsou-li  přítomny,  jejich  nepřítomnost  však nemusí  nutně  vyvolat  nespokojenost  zaměstnanců.  Tyto  faktory  bývají často  nazývané jako  motivátory.    Druhé  tzv.  hygienické  faktory  svým  naplněním  nezpůsobují spokojenost 

pracovníka  v zaměstnání,  ale  jejich  nepřítomnost  znamená  jeho nespokojenost.

    image

  • Úspěch: Jde  především  o  to  zjistit,  co  který  zaměstnanec  za  úspěch  považuje.  Jaké cíle  si  stanovuje.  Jedná  se  zde  hlavně  o  „klíčové“  pozice,  jako  jsou  hlavní stavbyvedoucí,  stavbyvedoucí,  pracovníci  na  přípravě  výroby,   obchodníci a  samozřejmě  v neposlední řadě  také  vedoucí  pracovníci  jednotlivých pracovišť. Jde  tedy  o  to,  aby  firma  znala  cíle  svých  zaměstnanců  a  uměla  jim poskytnout  prostor  pro  jejich  realizaci.  Na  vedoucí  pracovníky  v tomto  ohledu připadá  nelehký  úkol  znát  cíle  svých  pracovníků  a  nebát  se  jim  dát  možnost  jejich realizace.  Samozřejmě  s odpovídající  mírou  pravomocí  a  odpovědnosti.  Proto  se  musí vedoucí  také  dobře  orientovat  v míře  znalostí  a  dovedností  svých  pracovníků,  v míře jejich  psychické  odolnosti  a  vůle  po  osobním  rozvoji.  Protože  nedostatek  těchto vlastností  může,  při  realizaci  cílů,  které  jsou  „nad  síly“  daného  pracovníka,  působit jakožto tzv. tlumící faktory.
  • Uznání:  Z pohledu  vedoucího  pracovníka  motivační  nástroj,  který  je  krátkodobě jeden  z nejúčinnějších,  a  přitom  firmu  nic  nestojí.  Dovolím  si  tvrdit,  že  vhodně zvolená  pochvala či  ocenění  od  vedoucího  je  pro  převážnou  většinu  motivátorem velice významným. A opět platí, že vedoucí pracovník musí vědět kdy a jak,  toho kterého  pracovníka  pochválit.  Nejde  o  to  při  dokončení  úspěšné  stavby  konstatovat, že tým odvedl kvalitní výkon, i když i na tuto formu motivování týmu by vedoucí neměl zapomínat,  ale  jde  především  o  to,  aby  pracovníci  byli  uznáni  za  dílčí  úspěchy v průběhu  výstavby. Je  ale  potřeba  chválit  pracovníky  především  při  zvládnutí významných  dílčích  úkolů,  které  potřebovaly  maximální  výkon  od  daného pracovníka,  protože  kdyby  vedoucí  chválil  své  pracovníky  za  každý  splněný  triviální úkol, minul by se tento motivátor zcela účinkem.
  • Samotná  práce:  Chceme-li  realizovat  kvalitní  stavební  díla,  potřebujeme,  aby  naši pracovníci  dosahovali  naplnění  samotným  obsahem  své  práce. Pro  inženýrskou organizaci je  velice  důležité,  aby  její pracovníci  byli  schopní  technici,  kteří  se  za použití  svých  znalostí  a  dovedností svojí  prací  seberealizují  a  jejich  každodenní pracovní  náplň  je  pro  ně  dostatečně  přitažlivá  a  rozmanitá.  Proto  je  potřeba dlouhodobě  rozpoznávat  u  svých  pracovníků,  zda  jsou  dostatečně  spokojeni s náplní své práce, popřípadě zda se jejich spokojenost nevytrácí. A pokud ano, je potřeba ihned hledat možné příčiny.
  • Odpovědnost/pravomoci:  Tento  motivátor  přímo  souvisí  s organizační  strukturou firmy  a  především  s tím,  jak  jí  vnímají  samotní  zaměstnanci. Je  proto nutné,  aby  se firma zajímala o zpětnou vazbu od svých zaměstnanců. Nejvyšší vedení by se poté názory  a  návrhy  zaměstnanců  mělo  zabývat,  a  pokud  dospěje  k jejich  přínosnosti  pro chod  podniku  a  spokojenost  zaměstnanců,  mělo  by  je  implementovat  do  řídících procesů  podniku. Druhý  pohled,  jak  na  odpovědnost  a  s ní  související  pravomoci nahlížet,  je  z pozice  samotného  zaměstnance.  Tedy  jestli  je  zaměstnanec  schopen unést dané pravomoci a  odpovědnost. A jestli je v nové „významnější pozici“ schopen zlepšit  své  pracovní  výkony.  Například  odvede-li  stavbyvedoucí  na  úspěšné  stavbě dobře  svoji činnost,  musí  jeho  vedoucí  pracovník  vědět,  zda  je  „připraven“  na  příští stavbě zaujmout roli hlavního stavbyvedoucího a zda je jí schopen vykonávat se stejnou úspěšností.  Může  totiž  snadno  nastat  situace,  kdy  na  nové  pozici nebude  zdaleka  tak výkonný, jako na pozici původní a to například právě z toho důvodu, že větší pravomoci a odpovědnost nebude schopen unést.
  • Povýšení: Zde jde především o to, aby zaměstnanci věděli, že pokud tomu jejich pracovní  výkony  budou  odpovídat,  mají  v organizaci možnost  profesního  růstu, tedy  povýšení. Vedoucí  by  měl  rozpoznat,  kteří  zaměstnanci  jsou  schopní  a  zároveň ambiciozní  a  z nich  si vychovávat  nové  vedoucí  pracovníky  pro  budoucnost  firmy. Popřípadě  podněcovat  u  schopných,  ale  nedostatečně  ambiciozních  jedinců  ve  svém týmu, jejich vůli dosáhnout vyššího postavení ve firemní hierarchii.
  • Možnost osobního růstu: U tohoto motivátoru jde vlastně o seberealizaci pracovníka za  pomoci  všech  předchozích  uvedených  motivátorů.  Ke  zvyšování  naplňování potřeby  osobního  růstu  u  zaměstnanců  může  firma  mimo  jiné  přispívat  také pomocí  různých  team  buildingových  akcí,  odborných  školení,  možnosti  podílet  se na  významnějších  stavbách.  Důležitou  roli  zde  hraje  také  umožnění  jedinci,  aby dosáhl uznání od svého okolí, které může působit jako jistá forma potvrzení správnosti jeho snahy v zaměstnání. Bude-li například povýšen, či přeložen na významnou stavbu, bude jej jeho okolí vnímat jako „lepšího“ stavbaře a dá se očekávat, že to v zaměstnání daný jedinec promítne a bude se snažit odvádět lepší pracovní výkony. Podmínkou je tady ale vůle pracovníka dosáhnout jak profesního, tak osobního růstu. Tyto úvahy tedy  nelze  paušalizovat.  Každý  pracovník  je  jiný,  každá  situace  je  jiná  a  je  právě  na vedoucím pracovníkovi, aby posoudil, kteří pracovníci mají šanci se v dané organizaci cítit spokojeni, tím se s ní ztotožnit a být její budoucností. 

Hygienické faktory ve stavební praxi

Jak bylo uvedeno výše, tyto faktory nezlepšují motivaci, ale zajišťují, že zaměstnanci nepociťují  nespokojenost. 

  • Podniková  politika  a  správa: Zaměstnanci  musí  být  srozuměni  a  ztotožněni s firemní  politikou  a  filozofií.  Má-li  zaměstnanec  osobní  problémy  s firemní politikou, nemůže logicky v dané organizaci dosáhnout na onen kýžený „neutrální stav“,  od  kterého  jej  vhodnou  stimulací  a  motivací můžeme  a  chceme  dostat  do stavu  „spokojenosti“.  Co  se  týče  správy  podniku  a  s ní  související  kontrolou zaměstnanců, je ideální, pokud si tyto činnosti zaměstnanec při běžném výkonu svého zaměstnání ani neuvědomuje. Toto platí napříč obory. 
  • Vztahy  na  pracovišti:  Zde  se  jedná  jak  o  vztahy  mezi  kolegy,  tak  o  vztahy nadřízený/podřízený  a  naopak.  Je  především  na  vedoucím  pracovníkovi,  aby  v první řadě on byl tím, který převyšuje ostatní v umění komunikace a empatie. Musí znát svůj tým,  umět  komunikovat  s jednotlivými  členy  týmu,  rozpoznat  hrozící  potíže v komunikaci,  a  tím  předcházet  možným  komplikacím  ve  vztazích  na  pracovišti. Harmonické  vztahy  na  pracovišti  do  velké  míry  závisejí  právě  na  úrovni komunikace ve firmě. Pro stavební firmu je nezbytně nutné, aby komunikace mezi jednotlivými  pracovníky  probíhala  bez  komplikací,  a  to  především  vzhledem k množství procesů doprovázejících celý proces výstavby. Kvůli obrovskému počtu pracovníků různých oborů a organizací, kteří se musejí na procesu výstavby podílet, je nezbytně nutné, aby minimálně manažer projektu, ideálně pak i všichni stavbyvedoucí, byli školeni v komunikačních dovednostech a ve schopnosti organizace zdrojů. Je samozřejmě rozdíl u společnosti s desítkami, či stovkami zaměstnanců a u firmy typu rodinná firma, či malo stavební firmičkou do 20 zaměstnanců.
  • Mzda: Ve stavební praxi je dle mého názoru považována za jediný faktor ovlivňující motivaci a výkonnost pracovníků. To je ale zásadní chyba. Samozřejmě je nutné v každém  oboru, aby  zaměstnanci  minimálně  nebyli  s výší  svého  ohodnocení nespokojeni.  Stavební  firmy  by  měly  věnovat  prostor  osvětě  v řadách vysokoškolských studentů, aby ti potom při nástupu do praxe nebyli ihned nespokojeni, jelikož  jejich  představy  o  nástupním  platu  absolventa  se  výrazně  lišily  od  reality  na stavebním trhu.
  • Pracovní  podmínky:  Aby  mohl  zaměstnanec  bez  komplikací  vykonávat  své pracovní  povinnosti,  musí  mu  firma  umožnit  pracovat  s moderními  a  výkonnými pracovními  prostředky. Mimo  to  hraje  roli  také  samotné  pracovní  prostředí.  Osvětlení, dispoziční uspořádání pracoviště, hygienické zázemí, ale třeba i pohodlná židle. Kromě THP  pracovníků  trávících  většinu  svého  pracovního  času  v kancelářích,  je  ve stavebnictví také potřeba zajistit odpovídající zázemí pracovníkům na stavbě. A to jak stavbyvedoucím,  mistrům,  TDI,  tak  i  výrobním  dělníkům  podílejícím  se  na  stavbě. Samozřejmostí  by  dnes  již  měl  být  umožněný  přístup  na  internet  v  místě  stavby  pro vedení výstavby, tiskárna, skener, ale i například oddělené toalety pro výrobní dělníky a pro vedení stavby.
  • Jistota  práce:  Tento  faktor  může  firma řešit  u  pracovníků,  kteří  prokážou  své kvality,  například  po  odpracovaném  roku  u  firmy  tím,  že  nabídne  pracovníkovi smlouvu  na  dobu  neurčitou.  Pokud  si  zaměstnanec  může  být  jistý,  že  pokud  bude odvádět dobré pracovní  výsledky v souladu s firemní politikou a filozofií, firma s ním počítá  i  do  budoucnosti  a  zároveň  mu  umožní  lepší  možnost  ztotožnit  se  s firmou  a stane se loajálním zaměstnancem.
  • Osobní  život:  Jednotliví vedoucí  menších  funkčních  celků  v organizaci  se  musí zajímat  o  spokojenost  svých  zaměstnanců  s jejich  osobním  životem.  Je  jasné,  že pokud  bude  mít  zaměstnanec  nějaký  závažný  problém  v osobním  životě  (zdravotní, rodinný, partnerský, finanční atd.), nebude moci v práci odvádět maximální výkon. Lze však  předpokládat,  že  tento  problém  bude  ve  většině  případů  spíše  krátkodobý, vzhledem  k profesnímu  životu  pracovníka,  a  pokud  jej  vedoucí  v těchto  momentech podrží i za cenu například dočasné úlevy od pracovních povinností, může poté počítat s určitou vděčností zaměstnance vůči jemu osobně, nebo ještě lépe vůči celé firmě. Je v zájmu organizace, aby si její zaměstnanci byli jisti tím,  že v nejhorších chvílích je firma podrží.  

McGregorova teorie X

První z teorií pracuje s předpoklady, že pracovníci nepracují s radostí, pracují jen kvůli odměně, nebo aby se vyhnuli trestu. V práci budou chybět kdykoliv dostanou příležitost, protože je nebaví, a že „ dávají přednost tomu, aby byli v práci řízeni a kontrolováni, vyhýbají se odpovědnosti, mají nízké ambice a nejvíce žádají jistoty (pocit bezpečí).“  Z těchto předpokladů vychází styl tzv. vedení pomocí „cukru a biče“, tedy vedení formou odměn a trestů.  Pokud aplikuje vedení firmy přístup motivace X, nemůže očekávat zlepšení svých výsledků. Zejména proto, že se nesnaží stimulovat své pracovníky k lepšímu ztotožnění se se svou prací, vyvolat u nich pocit radosti z práce samotné, dát jim určitý prostor pro seberealizaci, ale snaží se je kontrolovat pomocí nařízení a zákazů, které mohou, společně s přemírou kontroly, být u pracovníků kontraproduktivní a namísto motivace jsou poté zaměstnanci spíše demotivováni.

Teorii motivace X je potřeba znát, ale v žádném případě se jí nemůže moderní manažer řídit. Překvapivé je potom zjištění, když se člověk dostane do stavební praxe a vidí, že jsou stále vedoucí pracovníci, kteří mají na své zaměstnance právě náhled plynoucí z McGregorovy teorie X. Tento stav je samozřejmě nežádoucí a pro lepší budoucnost stavebnictví je nutnost přimět vedoucí struktury podniků, aby přijaly nové a moderní náhledy na motivy a motivaci vedoucí pracovníky k realizaci jejich výkonů.    

McGregorova teorie Y

Zde  McGregor  vyjadřuje  přesvědčení,  že druhá  skupina  pracovníků,  na  rozdíl  od skupiny  pracovníků  teorie  X, pracuje  pro  potěšení  z dobře  odvedené  práce,  pokud má odpovídající pracovní podmínky. Nachází uspokojení ve své práci, ztotožňují se s cíly  týmu  a  firmy, jsou  schopni  se  při  práci  kontrolovat  sami, nebojí  se  přijmout odpovědnost  ve  své  práci  a  jsou  schopni  rozvíjet  svoji  tvořivost,  schopnosti, znalosti a talent.  Tento  přístup  k vedení  a  pochopení  vnitřní  motivace  lidí,  je  známý  již  od  60.  let minulého století a v nových teoriích motivace se více či méně odráží dodnes. Zdá se mi zajímavé  zde  znovu  připomenout  fakt,  že  i  po  více  jak  padesáti  letech  od  chvíle,  kdy McGregor  svoji  teorii  publikoval,  jsou  vedení  firem  ve  stavebnictví  (a  zdaleka  nejen v tomto  oboru)  stále  svazovány  náhledem  teorie  X  a potřebu  vedení  a řízení  pracovní síly  za  pomoci  teorie  Y  implementují  do  svého  přístupu  k motivaci  pracovníků  jen velmi zřídka nebo jen takzvaně „na oko“. Je zde  potřeba  vycházet  z teorie,  že člověk  se  má  k lidem  chovat  takovým způsobem,  jako  by  byli  už  tím,  co  z nich  chceme  mít  a oni  se  takovými  nakonec stanou.  Výběr způsobu působení stavebního podniku na své pracovníky Je  jasné,  že  každý  vedoucí  by  chtěl  mít  na  rozhodujících pozicích právě takové pracovníky,  jaké  popisuje  motivace  Y.  Zdaleka  tak  jasné  již  není  chování  vedoucího v tomto smyslu.  Mělo by být cílem organizace, se již během příjmacích řízeních zaměřit mimo jiné na  identifikaci  motivátorů  nového  uchazeče. Jeho  vůli  přijmout  odpovědnost  a pravomoci, schopnost samostatné kvalitně odvedené práce. Ve stavebním podniku jsou  obzvláště  důležité  tyto  vlastnosti zejména  u  stavbyvedoucích.  Tím  spíše,  je-li sledovaným  objektem  inženýrská  organizace. 

Stavbyvedoucí  jsou  poté  velice významným  faktorem  ovlivňujícím  jak kvalitu  odvedené  práce,  tak synchronizaci prací  subdodavatelů  na  stavbě  a  v neposlední  řadě  hospodářský  výsledek  dané stavby. U inženýrské organizace, ještě více než u klasické realizační stavební firmy, je nutnost  vzdělávat  své  hlavní  stavbyvedoucí  a  stavbyvedoucí  v manažerských  otázkách vedení  a řízení  lidí.  A  to  především  vzhledem  k tomu,  že  musí  po  celou  dobu  stavby koordinovat velké množství subdodavatelů, jejichž pracovníci jsou z „cizích“ firem. Dá se  tedy  předpokládat,  že  jejich  pracovníci  nejsou  ztotožněni  s cíli  generálního dodavatele stavby, ale chtějí jen odvést práci vyplývající ze smlouvy o dílo a dostat za ní  zaplaceno.  Hlavní  stavbyvedoucí  tedy  musí  být  schopen  motivovat  mistry  daných subdodavatelů,  aby  ti  zajistili  prostřednictvím  svých  pracovníků  dosažení  požadované kvality  ve  sjednaném  termínu.  Stavbyvedoucí  sledované  firmy  zase  musejí  umět vycházet s „řadovými“ výkonovými pracovníky subdodavatelů, aby je uměli motivovat a  dostatečně  kontrolovat  v době  nepřítomnosti  jejich  mistra. Vzhledem  k tomu,  že inženýrská  organizace  je  do  velké  míry  závislá  na  kvalitní  struktuře subdodavatelských firem, je nezbytně nutné, aby především hlavní stavbyvedoucí, jenž  má  na  stavbě  největší  pravomoci  za  generálního  dodavatele,  uměl  rozpoznat kvalitní  subdodavatele  jednotlivých  prací  a  profesí  a  s těmito  budoval  kvalitní důvěryhodné  vztahy,  vzhledem  ke  společné  spolupráci  v budoucích  realizovaných projektech. Shrnutím  této  teorie  pro  stavební  praxi  by  mohlo  být  takové,  že  pracovníkům s „příznakem“  teorie X, se ve stavebnictví nevyhneme především mezi výkonovými pracovníky.

Je potřeba jim poskytnout dobré pracovní podmínky a důležitou roli může sehrát také dobré jméno firmy a její významnost na trhu. Protože tito pracovníci, i když si to mnohdy ani neuvědomují, jsou s firmou pevně spjati. Jako příklad může posloužit poměrně častý  výjev  z restauračních  zařízení  nižších  kategorií,  kde  se  po  práci  setkají (stavební)  dělníci  z více  firem,  bydlící  například  ve  stejné  vesnici.  Zde  si  pozorný člověk  může  povšimnout,  jak  jsou  schopni  tito  zaměstnanci,  v diskuzi  zaměřené  na pracovní  otázky,  hájit  „svůj“  podnik  a  jeho  postupy.  Přitom  v práci  si  poté  budou především  stěžovat  na  nedostatky,  ale  v jejich  osobním  životě  jim  jejich  práce  pro významný  podnik  poskytuje  pocit  určité  důležitosti.  Bez  toho,  abych  chtěl  tyto pracovníky plošně kádrovat, jelikož jsem si vědom, že i výrobní dělníci mohou vědomě vidět  ve  svém  povolání  své  poslání,  možnost  seberealizace  a  jejich  ztotožnění  se s firmou  a  jejími  cíli  může  být  na  vysoké  úrovni.  Je  potřeba,  aby vedoucí  pracovník (stavbyvedoucí) znal svůj tým a uměl u svých pracovníků posilovat pocit sounáležitosti s firmou. 

Musí  výrobním  dělníkům  umět  dát  pozitivní  příklad  a  zdůraznit důležitost jejich práce pro splnění cílů podniku.  V inženýrské  organizaci,  která  nedisponuje  velkým  počtem  výrobních  dělníků, můžeme  pracovníky  teorie  X,  při  správném  usměrnění  tolerovat  na  pozicích nevyžadujících  od  pracovníků  tvůrčí  práci.  Například  u  asistentů,  pracovníků
sekretariátu, vrátných a ostatních pracovníků zajišťujících provozní funkce. Ponecháme-li  ale  pracovníky  teorie  X  na  pozicích  významných  pro  chod  firmy,  jako  je  příprava výroby, stavbyvedoucí, obchodní oddělení, technická divize, nebo dokonce na pozicích vedoucích pracovníků, je to zákonitě pro firmu omezující faktor s ohledem na její další rozvoj. Co  se  týče  pracovníků  teorie  Y,  musí  být  cílem  personálního  vedení  firmy, vyhledávat,  získávat  a  také  dlouhodobě  udržet  ve  svých řadách  právě  takovéto pracovníky. 

Jako  nezbytná  nutnost  v dnešní  době,  kdy  vysoké  školství  chrlí  přehršel nekvalitních  absolventů,  se  jeví  úzká  spolupráce  s ústavy,  které  zajišťují  vzdělávání studentů  oborů,  o  které  má  firma  zájem.  I  pro  firmu  je  potom  výhodné  nejen ekonomicky,  pokud  si  absolventy  může  zaučit  a  vychovat  již  během  jejich  studia. Například za pomoci tzv. „stínování.“ Je  také  potřeba  vytvořit  fungující  strukturu  náboru  kvalitních  pracovníků,  kteří  jsou schopní  a  loajální  k podniku  a  jsou  ztotožněni  s  jeho  filozofii. Velkou  pozornost  je přitom  potřeba  věnovat  výběru  vedoucích  pracovníků  organizace.  Především  u těchto pracovníků je potřeba vytvářet a udržovat přístup ke svým podřízeným z hlediska teorie Y. Tedy aby se nebáli dát svým podřízeným volnost, pravomoci a z toho plynoucí odpovědnost.  Kvalitním řadovým  zaměstnancům  je  také  potřeba  vytvořit odpovídající  pracovní  prostředí,  abychom  tyto  pracovníky  nejen  přilákali  do  naší firmy, ale také je zde udrželi a snížili tak míru fluktuace. 

Reformátorské myšlenky Roberta Owena

Tento Velšský sociální reformátor žijící na přelomu 18. a 19. století zastával názor, že lidé  se  ve  své  podstatě  podobají  strojům.  Své  názory  na  motivaci  založil  na  tom,  že stejně jako stroje musejí být dobře udržovány, aby mohli podávat co nejdéle maximální možný  výkon,  tak  i  lidé  pracují  lépe,  pokud  je  o  ně  dobře  postaráno  ze  strany zaměstnavatele. Představil  své  myšlenky,  o  vhodnosti  poskytnutí  zaměstnancům zaměstnanecké  ubytování,  zázemí  pro Zaměstnance  v podobě  například podnikových kantýn, slev na nákupy zboží od jejich zaměstnavatele (v dnešní době by  jsme řekli,  že  Owen  vymyslel  zaměstnanecké  benefity).  Bohužel  ale  svými myšlenkami v ohledu motivace značně předstihl dobu a nedočkal se jejich uznání.

Metoda „Cukru a biče“

Jeremy Bentham byl anglický právník, filozof a sociální reformátor, který žil v letech 1748-1832.  Tento  muž  mnoha činností  a  zájmů vyjádřil  přesvědčení,  že  lidé  nejlépe pracují  (jednají) při  vidině  dostatečné  odměny  za  stanovaný  úkol, či  patřičného trestu. Bentham  formuloval  své  myšleny  na  počátku  průmyslové  revoluce.  Dlouhou dobu bylo vedení podniků všech odvětví orientované právě na využití metody „cukru a biče“.  Trochu  s podivem  je,  že  i  dnes  se  setkáme  s mnohými  manažery,  kteří  tuto metodu považují za základ stimulování pracovníků v pracovním procesu.

Problém  v této  formě stimulování  pracovníků  je  v tom,  že  na  určitou  „dávku  cukru“  si  pracovník  zvykne  za poměrně krátký čas (často se uvádí, že pracovník je spokojen se zvýšením svého platu půl  roku,  poté  si  na  toto  zvýšení  zvykne  a  již  jej  nemotivuje).  Firmy  ale  nemohou pracovníkům  každého  půl  roku  zvedat  mzdy,  nehledě  na  to,  že  je  velká  skupina pracovníků,  pro  které  není  mzda  hlavním  stimulem,  ale  pouze  prostředkem,  jak zabezpečit  své  základní  potřeby.  Tito  pracovníci  si  mnohem  více  váží  rozmanitosti práce,  její  důležitosti,  kreativnosti  atd.  Proto  je  již  na čase,  aby  manažeři  nejen stavebních  podniků  pochopili,  že  již  nežijeme  v 19.  století.  Nároky  a  vnitřní  cíle pracovníků  se  totiž  od  té  doby  značně  vyvinuly  a  posunuly  více  k určitému  osobnímu uspokojení z vykonané práce.

Základní kritéria vedoucího pracovníka při analýze svých podřízených

Jelikož chování  pracovníka  v práci  ovlivňuje  velké  množství  vnitřních  a  vnějších faktorů, které jsou ve vzájemném spolupůsobení, je pro vedoucího pracovníka nutné si  uvědomit  co  možná  největší  počet  těchto  faktorů  a  umět  je  využít  ve  prospěch dosažení  cílů  organizace.  Při  jakési  analýze  jednotlivých  pracovníků,  si  musíme uvědomit,  že každý  pracovník  má  nějaké  schopnosti,  znalosti,  potřeby,  hodnoty, postoje atd. Tyto kategorie se nyní pokusím krátce rozebrat. Jsou vlastnosti  dané  osobnosti,  které  jsou  určitým  způsobem  rozvíjeny.  Jsou  to dispozice  k provádění  určité činnosti,  které  člověk  získává  opakováním,  nácvikem, zkušenostmi, sebevzděláváním atd. Formují se na základě vloh. Pokud má pracovník správnou  „sbírku“  schopnosti  na činnost,  kterou  vykonává,  povede  to  k usnadnění osvojení  si činnosti  pracovníkem.  Bude  potom  schopen  dojít  k určenému  cíli  rychleji než  pracovník  bez  komplexního  balíčku  schopností  pro  tu  kterou  práci.  Zároveň  bude dosahovat kvalitnějších výsledků, protože si bude vědom všech okolností, požadavků a očekávání plynoucích ze zadaného úkolu (činnosti). 

Ruku v ruce se schopnostmi jdou dovednosti. Ty nám vlastně pomáhají převést naše vědomosti  do  praxe  s pomocí  výše  zmíněného  opakování,  cviku,  zkušeností  atd.  V manažerské  praxi  se často  používá  dělení  dovedností  na  tzv.  soft  skills  a  hard skills.

Soft  skills:  Jsou  dovednosti,  které  nelze  jednoznačně  a  objektivně  měřit.  Patří mezi  ně  například řízení  lidí,  schopnost  zvládat  interakci  s jinými  lidmi  v různých situacích  (např.:  řešení  konfliktů),  sebeovládání,  kreativní  řešení  problémů, strategické myšlení atd.  Vyjadřují se za pomocí takzvaného Emotional  Intelligence Quotientu (EQ) a Communication Quotientu (CQ). 

Hard skills: Tyto dovednosti jsou měřitelné na základě určitého kritéria (kritérií), jako  například četnost  (např.:  chyb),  množství  (zhotovených  výrobků,  splněných termínů atd.). Jsou to profesní požadavky na danou práci. Například ovládání stroje, počítače, programů atd.

Jedním z nejuznávanějších vymezení kategorií hodnot je klasifikace dle Sprangera:

  • Teoretický  typ: Zaměřuje  se  na  hledání  pravdy,  uvažování,  kritiku.  Jeho nejvyšší hodnotou je poznání.
  • Ekonomický  typ: Zaměřený  na  užitečnost,  praktičnost,  prosperitu,  vlastní  profit. Jeho nejvyšší hodnotou je užitek.
  • Estetický typ: Zaměřený na harmonii, individualismus, soběstačnost. Jeho nejvyšší hodnotou je krása.
  • Sociální  typ: Zaměřený  na nesobeckost,  lásku  k ostatním  lidem,  kvalitní  vztahy. Jeho nejvyšší hodnotou je láska. 
  • Politický  typ: Zaměřený  na soutěživost,  vlivnost,  ovládání  druhých.  Jeho  nejvyšší hodnotou je moc. 
  • Náboženský: Zaměřený  na  hodnoty  víry,  hledání  náboženských  zkušeností.  Jeho nejvyšší hodnota je jednota.

{jacomment on}